Coachs internes et externes : Quelle complémentarité au sein d’une organisation ?

Le coaching, qu’il soit interne ou externe, offre de nombreux avantages à une organisation en termes de développement des compétences, de motivation des employés et de réalisation d’objectifs spécifiques. Mustapha El Haddad Président de l’Association Rihab Coaching Chaque type de coaching présente toutefois ses propres avantages et inconvénients. L’existence du coach interne et du coach externe s’inscrit dans le cadre d’orientations stratégiques de l’organisation. L’un et l’autre occupent le même espace de compétences. Ils ont en commun un parcours, des aptitudes et une formation qui leur permettent d’acquérir une identité de coach et une posture reconnue. Dans tous les cas, leur coexistence peut être complémentaire sur un même espace professionnel. 1. Le coaching interne Le coach interne trouve place dans une cellule de coachs internes. Il est investi d’un rôle essentiel dans le cadrage, la compréhension et l’accompagnement de ce dispositif au profit des cadres et des managers. A partir d’un parcours de professionnalisation, le coach interne est amené à : – être un vecteur de communication sur le coaching en lien avec une stratégie ; – d’accompagnement des cadres et managers de l’organisation ; – agir en qualité d’expert dans le système de management ; – garantir l’exercice de ce processus dans un cadre déontologique donné ; – être à l’écoute des besoins émergents au niveau déconcentré et au niveau central ; – apporter une disponibilité et une réactivité par rapport aux demandes exprimées ; – utiliser sa connaissance de l’organisation et de la culture d’établissement pour une approche systémique des actions qui lui sont confiées ; – assurer un rôle d’expert auprès du département en charge de la gestion des ressources humaines dans les phases d’évaluation et de sélection des cabinets et prestataires externes; – assurer des prestations internes de qualité à un coût inférieur aux prestataires externes. Les avantages du coaching interne : – Connaissance de la culture de l’entreprise: Les coachs internes sont déjà familiarisés avec la culture, les processus et les enjeux spécifiques de l’organisation. – Accessibilité : Ils sont souvent plus facilement accessibles pour des sessions impromptues ou des suivis. – Continuité : Le coaching interne peut offrir une plus grande continuité dans le développement à long terme. – Coûts : Cela peut être moins coûteux à long terme que de faire appel à un coach externe. Cependant, les coachs internes pourraient manquer d’une perspective extérieure et peuvent être influencés par leurs propres expériences ou préjugés au sein de l’entreprise ou de l’organisation, d’autre part, les employés pourraient hésiter à partager des informations sensibles avec un collègue par peur des répercussions. Pré-requis pour l’organisation : – Bien clarifier les objectifs de la démarche, – Construire la démarche en cohésion avec les valeurs de l’organisation, – Partager une même représentation de la démarche par l’ensemble des intéressés (management et collaborateurs), – Faire la distinction entre le manager-coach et le coach interne, – Protéger le corps des coachs internes : . Structure transverse . Garantie de la confidentialité, . Ne doivent pas être dans des relations de jeux de pouvoir avec les personnes ou les équipes coachées. – Adopter une stratégie des petits pas : une démarche, une action conduisant à une appropriation. – Portage stratégique. Pré-requis pour les coachs internes : – Une formation appropriée en coaching, – Une bonne connaissance d’eux-mêmes, – Volontariat et engagement, – Déjà en poste dans un service de gestion des ressources humaines, de formation ou de management, – Intégrer la vision stratégique de l’Institution, – Parcours professionnel riche et diversifié, – Avoir un positionnement professionnel au moins équivalent au coaché, – Respect stricte de la déontologie, – Supervision. Le coaching interne trouve sa place comme lieu d’écoute en période de changement. Cependant, à mon avis, il faudrait exclure les top management et les managers stratégiques du champ d’action du coaching interne. 2. Coaching externe Le recours au coach externe résulte d’un choix stratégique. Ses compétences affichées et évaluées sont sollicitées pour : – accompagner en priorité le top management et les managers stratégiques, – répondre à des situations particulières d’accompagnement, – renforcer le professionnalisme des coachs internes, – faire bénéficier l’organisation en question d’une compétence élargie à l’univers entrepreneurial, – apporter une perspective fraîche et offrir des conseils sans être influencés par la culture ou la politique interne, – apporter une expertise spécifique qui n’existe pas au sein de l’organisation, – les salariés de l’organisation pourraient se sentir plus à l’aise pour discuter de problèmes sensibles avec quelqu’un en dehors de l’organisation, – Les entreprises peuvent choisir différents coachs externes pour répondre à différents besoins. Pourtant, engager un coach externe peut être plus coûteux, en particulier pour des séances individuelles ou des programmes à long terme. En outre, les coachs externes leur nécessitent du temps pour comprendre la culture et les dynamiques spécifiques de l’entreprise. 3. Expérience personnelle J’ai eu la chance de travailler dans une administration publique qui était considérée à une époque comme administration pilote en matière de gestion des ressources humaines (GRH) et j’ai eu le privilège d’être un acteur référent en ce qui concerne la formation continue, la modernisation de la fonction RH et également l’accompagnement des managers en mode coaching. D’ailleurs, cette administration publique a été parmi les administrations pionnières qui ont intégré les approches de coaching et de GRH innovantes pour améliorer la performance organisationnelle, l’efficacité et le bien-être au travail de ses personnels. Dans la définition de l’architecture d’introduction du coaching comme outil puissant de GRH, la stratégie d’intégrer le coaching au niveau de ce département a suivi deux pratiques : – Faire appel aux coachs externes pour accompagner les managers stratégiques ; – Former des coachs internes pour accompagner les managers opérationnels et de proximité. Sélectionner un coach interne implique un processus rigoureux pour s’assurer que la personne choisie possède les prérequis, les compétences, l’expérience et les qualités nécessaires pour assumer efficacement ce rôle. La détection des coachs internes est la première phase du processus de professionnalisation. Le processus de détection des coachs internes potentiels a suivi un parcours minutieux en se basant sur deux types de critères : des critères de sélection et des critères discriminatoires. Les critères discriminatoires, qui éliminent d’office les candidats. Ils ne les autorisent pas à passer par le filtre des critères de sélection. Il s’agit essentiellement des attitudes de contestation, d’utopisme, d’appétit du pouvoir, de l’éternel optimiste, du candidat à la veille de la retraite ou du jeune candidat (âge/expérience, immature), l’indisponible (charge de travail importante), ne pas être une personne ressource ou acteur des pratiques managériales au sein de l’établissement… Les critères de sélection, au nombre de 16, se rapportent, entre autres, à la trajectoire professionnelle (expérience/formation) du candidat, sa trajectoire existentielle (CV existentiel/drames et mélodrames), ses valeurs et croyances (représentation), la connaissance de soi (moi et les autres), la confiance et affirmation de soi, être prêt à travailler sur soi, le sens du contact et de la relation, la capacité à se remettre en question, disponibilité et investissement personnel, motivation… Une charte déontologique de coaching a été élaborée qui fixe ce que le département et les coachés sont en droit d’attendre d’un coach dans le cadre d’une relation de coaching. Elle constitue la base de tout accord entre les parties. Cette charte précise la création d’une cellule de pilotage du coaching au sein de ce département. Sa vocation est de recevoir les demandes de coaching de la part des différents services, de juger de leur opportunité et dispatcher ces demandes vers les coachs internes ou externes, d’assurer la supervision et le suivi des prestations des coachs et des cabinets de coaching, d’animer le réseau de coachs internes et faciliter les échanges au sein du groupe, d’organiser la formation continue des coachs internes… Le processus de sélection des coachs internes potentiels a suivi la démarche suivante : – Orientations stratégiques (Détection volontariste des coachs potentiels par la DRH, cibler les profils orientés vers l’accompagnement des personnes) – Equilibre entre effectif et pratique (Effectif limité à 5, veiller à l’équilibre (taux de charge) avec l’autre métier du futur coach) – Origine des coachs internes et conditions préalables (Issus des métiers : RH, management, formation, intégrer la vision stratégique du département, parcours professionnel riche et diversifié) – Conduite de l’investigation (Anticiper les potentialités de développement des futurs coachs, capacité d’apprécier le degré d’indépendance des futurs coachs internes, avoir une vision claire des besoins à venir) – Axes d’investigation • Tester la cohérence et la faisabilité du projet (visualisation) • Les motivations et vocations (curiosité, recul, réalisme…) • L’identité professionnelle (compétences utiles au coaching, vision globale des enjeux de l’entreprise, esprit critique constructif, sens des réalisations, aisance relationnelle, ouverture) • L’équilibre personnel (solidité psychologique, être congruent, capacité à se remettre en cause, flexibilité, adaptation, humilité) • Les valeurs et l’intégrité : l’éthique, l’authenticité, le respect, l’esprit constructif • Outils de détection • Présélection (origine des coachs et conditions préalables) • Entretien • Bilan de profil (adéquation du profil candidat et du référentiel des compétences du coach) • Assessment center (mise en situation) Ce processus nous a amené à sélectionner finalement cinq candidats qui ont suivi une formation appropriée en coaching dans un centre de formation spécialisé pour devenir des coachs internes. Le processus de professionnalisation de ces coachs internes devrait porter sur : . Le parcours de professionnalisation . Le référencement des coachs internes . L’entretien et le développement du professionnalisme . L’évaluation Processus de professionnalisation des coachs internes : Ce parcours de professionnalisation des coachs internes devrait suivre le processus suivant : – Une formation de base en coaching dans une institution spécialisée, afin d’acquérir la posture de coach et d’obtenir une certification au coaching ; – Une formation complémentaire en outils de coaching (AT, PNL, Ennéagramme, Process Com, Gestalt…) ; – Un travail sur soi afin de garantir son équilibre psychologique ; – Une supervision ; – Un développement du professionnalisme et ce pour consolider son identité de coach, assurer la permanence de la pratique, élargir son champ de vision. Malheureusement, cette expérience n’a pas eu les résultats attendus en raison de divers facteurs qui ont compromis son efficacité et même sa continuité. Les principales raisons étaient : Manque de temps et de disponibilité : Les coachs internes ont eu du mal à trouver le temps nécessaire pour fournir un coaching aux managers opérationnels en raison de leurs responsabilités et de leurs engagements professionnels. Manque de soutien organisationnel : Le succès du coaching interne dépend du soutien organisationnel, y compris du soutien de la direction et de la reconnaissance du rôle important que jouent les coachs internes dans le développement des talents. Mais la principale raison qui a affecté la réussite de cette expérience était le changement du top manager, et notamment le directeur des ressources humaines. En effet, il est malheureusement courant de constater que lorsqu’un nouveau manager prend ses fonctions, il peut être enclin à vouloir mettre en place ses propres stratégies et initiatives, ce qui peut entraîner l’arrêt ou le ralentissement des projets déjà en cours. Cette situation a affecté sérieusement ce chantier, a compromis la continuité des initiatives RH réalisées jusqu’alors, notamment en raison de différences de vision, de priorités et de styles de gestion entre les nouveaux et anciens managers, surtout que ce département est connu par sa culture du leadership égocentrique prédominante. 4. Pour conclure… En fin de compte, le choix entre un coach interne ou externe dépend des besoins spécifiques de l’organisation, des ressources disponibles et des objectifs de coaching. Il est également possible de combiner les deux approches pour bénéficier des avantages de chacune. L’intérêt de privilégier la complémentarité – coach interne et coach externe – offre par ailleurs une triple garantie : – ouvrir un espace d’intervision et de supervision croisées ; – veiller au professionnalisme du métier de coach qu’il soit interne ou externe ; – sécuriser ce mode d’accompagnement dans la recherche de performance au sein de l’entreprise.